Мы все общаемся с клиентами. Существуют разные инструменты для общения: личные встречи, задачи в бэйскемп или джире, скайп, телефон, почта. В рабочем процессе мы забываем о том, какой инструмент для какой цели следует использовать.
°°°
Представьте себе шкалу гибкости людей, с которыми мы общаемся:
где 0 — ситуация, когда человек не уделяет никакого внимания, эмоционально не участвует в вопросе и часто игнорирует нас. 1 — ситуация, в которой человек максимально гибок, с ним легко поддерживать беседу, находить общие точки и договариваться.
Наложим на шкалу гибкости инструменты, которые используем в общении:
Переписка
Переписка — это худший способ подписать контракт или договориться о цене. Но у писем есть свой сценарий использования.
В каких ситуациях хороши письма?
Письма хороши лишь в тех ситуациях, когда нужно зафиксировать уже существующие договорённости. Например, вашему клиенту что-то не понравилось, вы встретились, обсудили, что нужно изменить, и после встречи письмом зафиксировали, что нужно сделать. В случае ухода менеджера со стороны клиента и прихода нового, такой зафиксированный факт будет полезен в конфликтной ситуации.
Напомнить о себе письмом. Если вы клиенту уже звонили пять раз на этой неделе, то можно отправить письмо.
Письма, которые мы пишем клиентам должны содержать в себе структуру.
Письмо начинается с погружения человека в вопрос. У него много других дел, поэтому нужно доходчиво объяснить, по какому вопросы пишем:
Я пишу письмо относительно ситуации, сложившейся вокруг материалов сайта…
Клиент вник. Дальше мы пишем саму проблему:
Так получилось, что несмотря на ваши заверения, мы не получили материалы, при этом у нас запланирован жёсткий дедлайн через месяц…
Дальше нужно описать то, что должен сделать клиент, чтобы решить эту проблему. Клиенту надо помогать и подсказывать, что дальше от него требуется:
Сергей, нам нужно, чтобы вы приняли участие в сборе материала для сайта…
или
Пожалуйста, напомните Иванову, чтобы он прислал материалы для сайта, от них зависит…
Если вы пишете огромное письмо, то вам точно нужно встретиться с клиентом.
Телефон
Телефон — это то, что заставляет человека эмоционально участвовать в диалоге. Мы сможем получить эмоциональный фидбек, понять, как клиент воспринял наше предложение. Но в этой ситуации всё равно ещё сложно договориться.
Телефонные разговоры помогут решить конфликтную ситуацию, если нет возможности встретиться. Например, клиент живёт в другом городе. В таком случае созвон по скайпу с видеосвязью будет оптимальным вариантом.
Встреча
Когда нужно договориться о чём-то конфликтном, лучше использовать встречу.На встрече с клиентом мы можем прочитать его действия: получить эмоциональный фидбек и по поведению понять, как он воспринял предложение.
Какую ошибку мы чаще всего делаем?
В конфликтных ситуациях мы начинаем переписываться. Даже не перезваниваться, а переписываться.
Переписка в конфликтной ситуации уводит нас и клиента по кривой дорожке, договориться сложнее. На встрече эта дорожка прямее.
Перед встречей
Перед встречей хорошо составить план: о чём мы собираемся говорить в начале, в середине и с каким результатом хотим завершить встречу.
Держите инициативу в своих руках. Модерируйте беседу: задавайте тон разговора и темы, в конце встречи обозначьте основные моменты, о которых договорились.
Если мы первый раз встречаемся с клиентом, надо изучить всё возможное о человеке и компании в интернете. Это домашнее задание, которым нельзя пренебрегать.
На встрече
Важный момент: сколько человек присутствует со стороны клиента? Обязательно должен присутствовать человек принимающий решения (ЧПР).
Опасна ситуация, когда есть другие люди со стороны клиента. Между этими людьми могут возникать внутренние разногласия. Подчинённый перед своим начальником, особенно если он недавно в компании, может выслуживаться и пытаться сформировать точку зрения, даже если её у него нет.
Чем меньше людей на встрече — тем лучшеЕсли мы постараемся сформировать перечень людей, которые будут участвовать со стороны клиента, то встреча пройдёт продуктивнее.
Идеальная ситуация к которой следует стремиться — когда мы встречаемся с человеком, который принимает окончательное решение.
Как этого добиться?
Спросить у клиента:
Кто будет с вашей стороны?
Кто и как принимает решения?
Кто у вас в компании принимает решения по дизайну?
Если компания большая, то скорее всего мы общаемся с менеджером. Надо постараться договориться о том, чтобы на встречах помимо менеджера присутствовал ЧПР.
Почему это важно?
Представим ситуацию: мы провели встречу с менеджером, уточнили детали и приступили к работе. Через месяц встречаемся, презентуем проект, менеджеру нравится. Он идёт и показывает своему директору и учредителю нашу работу, те говорят что результат никуда не годится, надо всё переделывать. Мы потратили время на работу, которую нужно переделывать из-за неправильного понимания задачи менеджером. Встреча с ЧПР помогла бы составить правильное понимание задачи. Pезультат будет лучше, а число переделок сведено к минимуму.
Как правило, владелец бизнеса как раз тот человек, который не склонен к затягиванию процесса. Он научился зарабатывать деньги и создание сайта является частью, которая поможет увеличить прибыль компании.
Мы теряем деньги на переделках, поэтому важно минимизировать их и максимально подробно обсудить детали на встрече с человеком принимающим решения. Это принесет пользу не только нам, но и клиенту.
Σ
Коротко о правилах работы с клиентом:
Если есть проблема — встречайтесь. Не можете встретиться — созванивайтесь, желательно по видео. Не решайте конфликты через переписку.
Книга «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук», автор главный директор и основатель компании Запос — Тони Шей.
«Доставляя счастье» — очередная история успеха. Люблю читать такие книги. Почему? Потому что они доносят одну простую идею: успех — это следствие долгой, упорной и кропотливой работы, но никак не следствие счастливого случая. Интересно наблюдать за опытом других людей, узнавать новые идеи, подходы к решению проблем и пробовать их в своей жизни.
Книга читается легко, как художественная. Тони описывает свою жизнь и приключения, которые он придумывал для себя, чтобы побороть скуку.
Основная часть книги посвящена компании Запос — сервису по продаже обуви через интернет. Тони возглавил её после нескольких раундов инвестиций его инвестиционной компании Венчур Фрог, основанной после продажи баннерной сети ЛинкЭксченж.
Автор говорит о важности десяти базовых ценностей, преданность которым привела компанию и всех её сотрудников к успеху.
Ценности
В развитии Запос видно, что Тони определил базовые ценности компании, сделал брендовое обещание, поставил сумасшедшую долгосрочную перспективу и определил рынок, на который вышла компания.
Открыв свой бизнес, нужно планировать на долгосрочную перспективу. В краткосрочной перспективе нельзя работать по-крупному, так же как и нельзя жульничать. Жулики не выигрывают в долгосрочной перспективе. История этому свидетель. Рано или поздно вас раскроют.
Компания прошла через сложные времена и добилась успеха.
Они уделили особое внимание трём ключевым областям: обслуживание клиентов (сформулировало бренд и пустило молву), корпоративная культура (привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (в итоге выразилось в создании группы канала продвижения). По словам Тони эти ценности являются единственным долгосрочным конкурентным преимуществом Запос.
Тони Шей за рабочим столом, рядом книга о корпоративной культуре Запос
Когда в компании составляли ключевые ценности, то хотели составить такой набор, которого не было бы у других компаний. В итоге они пришли к интересной мысли: неважно какие у вас ключевые ценности. Главное следовать им. Они должны задавать направление для развития всей компании.
Тони приводит интересный взгляд на то, что делает счастливыми клиентов и работников компании.
Сотрудники
Деньги → Признание → Значимость
Как только базовые потребности человека удовлетворены, деньги опускаются на нижние места в списке потребностей, уступая в важности таким нематериальным благам, как качество отношений с руководителем и возможность для профессионального роста.
В Запос поощряют профессиональное и личностное развитие сотрудников.
В компании основной ценностью является не отдельно взятый сотрудник, а канал их продвижения. Канал продвижения — это процесс постоянного развития и обучения подобно эскалатору, на каждой ступени которого едет сотрудник. Кто-то поднимается на самый верх и сходит с него (читай увольняется), его место занимает человек, стоящий на ступень ниже (его ученик, преемник).
Таким образом, потребность в постоянном развитии и повышении удовлетворена, а компания не пострадает от ухода ключевого сотрудника.
Когда в Запос отправляют заказ, они удовлетворяют ожидание. Когда предлагают бесплатную доставку, то они удовлетворяют желание клиента в экономии. А когда доставляют посылку за один день, то удовлетворяют невысказанные потребности, то, о чём клиент даже не подумал, но ему стало очень приятно от свершившегося факта.
Запос сегодня
Компания продолжает жить, а Тони — экспериментировать. В конце прошлого года в Запос отказались от должностей и отделов. Зарплата сотрудникам назначается в зависимости от количества заработанных бэйджей. Бэйдж можно получить освоив очередной навык, который является частью канала продвижения.
Жду новую книгу об экспериментах Тони Шея.
Σ
Прочитай книгу!Книга будет интересна владельцам бизнеса. История Запос подскажет вам пару интересных идей, которые можно попробовать в своей компании. Также книга будет интересна и тем, кто только хочет начать своё дело, но не может решиться. «Доставляя счастье» мотивирует.
Мне нравится читать такие книги — так я узнаю новые идеи и интересные мысли, опыт выдающихся людей и получаю рекомендации к действию. Но только мне решать, применять их или нет, и если да, то как именно. Нужно прислушиваться к мнению экспертов, к опыту коллег, но действовать так, как считаешь правильным.
Если вы используете платную тему, в которой есть сложные объекты, то скорее всего они хранятся в сериализованном виде — это когда WordPress перед сохранением в базу, преобразует php-объект в строку и сохраняет её в поле таблицы базы данных. Для считывания, он просто получает эту строку и обратно преобразует в объект PHP.
Все хорошо, но до того момента когда нам надо переносить сайт с локального сервера на боевой. Что бы делаем? Самый примитивный вариант выглядит так: выполняем экспорт базы и в текстовом редакторе заменяем локальный адрес на новый.
Если длина названий старого и нового адреса различна, то при переносе на новый сайт, объекты, которые хранились в сериализованном виде — не будут работать, т.к для успешной десериализации важна правильная длина строки.
Решение
Для правильного изменения адреса в базе лучше воспользоваться специальным скриптом. Называется он Search Replace DB.
Выполняем перенос сайта:
Переносим файлы сайта на новое место.
Выполняем экспорт локальной базы, ничего не меняем.
Импортируем в базу нового сайта.
Изменяем настройки сайта в wp-config.php, чтобы сайт смог подключаться к вашей базе.
Качаем архив скрипта и загружаем в корневую папку сайта.
Заходим по адресу, в котором располагается папка со скриптом (например, site.com/Search-Replace-DB) и у нас отобразится интерфейс, где часть данных для подключения к базе уже указана.
Заполняем поля. Вводим старый и новый адреса. Выполняем тестовую проверку, нажав на кнопку dry run. В этом режиме начнётся проверка в каких местах надо заменить адрес. В этом режиме ничего изменено не будет.
Убедившись что все хорошо, можно выполнить замену. Нажимаем кнопку live run.
Σ
Изменение адреса в базе для WordPress-сайта проведено правильно. Настройки плагинов и тем оформления никуда не пропадут.
Книга «Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги». Автор Верн Харниш, преподаватель в MIT и основатель компании Gazelles, которая занимается обучением сотрудников компаний среднего и малого бизнеса.
3 года назад заказал книгу с Озона, но до сих пор не прочитал. Перед покупкой книгу нельзя было полистать, только прочитать описание и отзывы. Они были хорошими.
Увидев диаграммы, схемы документов и страшные слова: «рыночная динамика», «валовая маржа», «собрания», «совещания» и «ежеквартальные темы» — испугался и закрыл книгу до этой недели.
Дело в том, что книга оказалась полезной, но до неё нужно было дорасти. Даже сейчас понимаю, что не дорос до неё, но половину понял. Через год ещё раз прочту.
Для кого эта книга?
Книга практического содержания, для руководителей компаний, где есть хотя бы 10 сотрудников. Описанные идеи надо пробовать на практике, многие из них подразумевают, что у вас есть штат и руководители.
Тем не менее она будет интересна и тем, кто только открыл свою компанию и задумывается о росте. Чтение книги не сделает из вас гуру бизнеса, но как минимум даст информацию для размышлений и полезные методики, а дальше всё зависит только от вас.
Книга в основном про классический бизнес. Среди примеров есть и компании, которые занимаются разработкой программного обеспечения. Каждый этап жизни компании предсказуем, есть инструменты и методы преодоления каждого из них. Главы насыщены терминами, поэтому следует читать вдумчиво.
Вначале каждой главы есть «резюме для руководителей», которое кратко описывает, о чём в ней идёт речь. После прочтения такого вступления можно понять, стоит ли дальше читать её или сразу перейти к следующей. Например, я пропустил главы про совещания и квартальные встречи, которые для меня оказались бы лишними.
Главы про базовые ценности, список приоритетов и разработку бредового обещания для меня стали самыми интересными.
Принципы прибыльной компании
Составил список вопросов, которые следует задать себе начинающим своё дело предпринимателям/бизнесменам/стартаперам:
Где я хочу оказаться через 10-25 лет?
Что нужно сделать в ближайшие 3 месяца?
Какие Топ 5 приоритетов у меня и моей компании?
Соблюдаются ли приоритеты или это пустые слова?
Есть ли у меня нужные люди?
Компания делает правильное дело?
Хорошо ли у компании и у меня это получается?
Можно ли заработать на том, чем сейчас занимаюсь?
Есть ли конкурентное преимущество, которое позволит выделиться среди других компаний?
Сможет ли компания стать лучшей в выбранной нише?
Σ
Книга «Правила прибыльных стартапов» похожа на Номер 1 от Игоря Манна, только для компаний.Прочтение книги оказалось полезным, есть над чем подумать. Узнал какие у меня слабые места, теперь надо работать.
Если вы только задумываетесь об открытии своего дела или недавно, как и я, это сделали, то не пожалейте 3 вечера на прочтение книги. Обязательно держите под рукой блокнот с ручкой или Evernote для записи мыслей и вопросов, на которые надо себе ответить.
Главное, что нужно запомнить и уяснить любому предпринимателю, бизнесмену или стартаперу: ничего не бывает быстро. Нельзя сделать компанию за 1 год с прибылью в миллион. Этому процессу предшествуют 10 лет кропотливой, целенаправленной и слаженной работы многих людей.
У нас всё получится! Надо только работать, работать и ещё раз работать. И читать книги.
Книга «Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера». Авторы книги Брент Шлендер и Рик Тетцели.
Брент Шлендер писал о Стиве Джобсе для Wall Street Journal и Fortune, брал у него интервью и на протяжении 25 лет вплотную общался с героем книги. Рик Тетсли, главный редактор журнала Fast Company, помогал Бренту в написании книги.
Для полного понимания того, какой была жизнь Стива Джобса, нужно прочитать разные книги от людей, которые были с ним знакомы. Каждая такая книга представляет свой угол зрения на жизнь этого человека.
«Становление Стива Джобса» вставляет недостающие пазлы в картину его жизни — жизни человека, который стал иконой современного технологического мира. Так как Брент был знаком со Стивом, он решил написать её от первого лица. Книга читается легко, как художественный рассказ.
Он откровенно рассказывает о знакомстве с Джобсом и честно признаётся, что не считал его своим другом. Брент был всего лишь журналистом, а Джобс — источником историй и новостей.
После прочтения официальной биографии Стива Джобса от Уолтера Айзексена о Стиве складывается впечатление, как о самовлюблённом, разбалованном эгоисте. Как оказалось, Уолтер высветил только отдельные, не самые важные стороны характера Джобса.
У Брента вышло иначе
Подготовка к написанию книги началась в конце 2012 года. Книга состоит из множества интервью, которые автор брал у Джобса с 1986 по 2011 год, а также современные интервью с друзьями и коллегами Стива. Таким образом, в книге получилось описать детальный портрет того, кем на самом деле был Стив Джобс.
Брент Шлендер, Билл Гейтс и Стив Джобс после совместного интервью для журнала Fortune в 1991 году.
Впервые читал книгу о Стиве Джобсе не как о гении миллиардере, а скорее как о неудачнике.
Подзаголовок книги «Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера» точно описывает то, о чём рассказывается в книге. Авторы как раз показали становление Стива Джобса от выскочки эгоиста, который не мог держать себя в руках, ревел, если ничего не получалось, до сдержанного стратега, блестящего оратора и прекрасного управленца. Путь был сложным и полным неудач.
Стартаперу на заметку
СМИ вскружили Стиву голову «Этот человек навсегда изменил лицо мирового бизнеса».История Стива — это не история успеха, а история самосовершенствования. Авторы показывают эволюцию талантов Стива Джобса, как он развивался, учился на ошибках и менялся. Эти качества далеко не уникальны, у нас с вами они тоже могут быть. Как минимум, их можно воспитать в себе.
Современные книги с историями успеха больших компаний, таких как Google, Facebook, Yahoo и многих других, заставляют думать, что, если до 20 лет не успел создать свою компанию с миллионным оборотом, то ты лузер на всю жизнь. Не переживайте. История Стива поможет поверить в себя, ведь дела у него начали налаживаться только к 50-ти годам.
Джобс основал Apple в 21 год, в 31 он был ещё слишком эгоистичен и незрел, чтобы подтвердить звание выдающегося CEO. За 10 лет ничему не научился! За это его выгнали из Apple.
Стив основал другую компанию и назвал её NeXT. В 1987 году компания получила инвестиции на 126 млн долларов, через 2 года Canon инвестировала в NeXT ещё 100 млн, но всё равно у Стива ничего не получилось.
Он считал себя специалистом буквально во всём — начиная от вопросов заработной платы и инженерного дела и заканчивая маркетингом и производством. У него плохо получалось делегировать задачи, он пытался управлять всеми процессами сам. Такое поведение замедляло развитие NeXT. В конце 1980-х годах Джобс был далеко не самым опытным бизнесменом. В это время ему было уже 35. Он потратил почти все заработанные с продаж акций Apple деньги. Все средства ушли на поддержание на плаву компаний Pixar и NeXT. 11 лет — большой срок, столько он занимался этими компаниями. Представьте, за 11 лет можно получить два высших образования. Очно.
В NeXT и Pixar были одни проблемы. Над Стивом смеялись, называли дураком, в него не верили, но он продолжал работать. В конце концов у него всё получилось.
Даже Джобс без команды никто.За каждым продуктом Apple, Pixar и NeXT стоит команда из талантливых инженеров, дизайнеров и программистов. Он стоял горой за свою команду и за каждого сотрудника, который был способен выдержать его правление. Те, кому не нравилось или не мог справиться с нагрузками, уходили.
Если хотите стать иконой, вы должны умереть на пике славы, как Стив.
Если хотите дожить до старости простым счастливым человеком, важно понять, когда стоит остановиться и отойти от дел. Так сделали Билл Гейтс, Стив Возняк, Ави Теваньян, Джон Рубинштейн и многие другие. Но о Джобсе написано книг больше, чем обо всех этих ребятах вместе взятых. Только вам решать, быть иконой или счастливым живым спокойно доживающим свой век человеком.
Σ
Книге не хватает иллюстраций. Постоянно приходилось читать её рядом с компьютером, где был открыт браузер, чтобы при необходимости найти фотографию нового исполнительного директора или устройства Newton.
У Apple и Стива сногсшибательная история. Пример отличного сторителлинга.
Книгу определённо стоит читать всем, кто живёт и работает в сфере ИТ. Ребята, это наша с вами история. Без Стива и Билла мы бы сейчас стояли за токарными станками. Но посмотрите на себя: наша работа — смотреть в монитор!
Книга будет интересна и тем, кто работает в других сферах, но пользуется устройствами от Apple. Вы ещё больше полюбите свои гаджеты, ведь у них есть своя история.
Прочитай книгу!
